Есть много тонкостей в найме людей, и многие люди поумнее меня часто писали об этом. Поэтому я не буду пытаться охватить всё. Но я передам некоторые уроки, полученные мною, уроки того, как нанять наилучших людей для стартапа. В этой статье я затрону два вопроса. Критерий: что ценить в кандидатах. Процесс: как вести процесс найма, и как исправлять возможные ошибки.
Критерии
Многие скажут – нанимайте умных. Особенно это актуально для нашей индустрии. Вы прочтёте: «нанимайте самых умных, и успех у вас в кармане». Я считаю, что сам по себе интеллект слишком переоценен. Я не видел статистики, которая бы подтверждала зависимость между чистым интеллектом, измеренным любым способом (достижения в образовании, тесты интеллекта, способность решать логические задачки) и успехом компании.
Конечно, вам не нужны тупицы, и вы хотели бы работать с умными людьми. Но давайте подумаем. Основные слухи о роли интеллекта в успехе компании исходят от офигительно успешных компаний – Microsoft и Google. Они славятся тем, что нанимают очень умных. В Microsoft измеряли интеллект как способность решать логические задачки. Не знаю, делают ли они это сейчас, после найма MBA-менеджеров, но в своё время они так делали. Классический пример вопроса на собеседовании был: «Почему канализационные люки круглые?». Правильный ответ, конечно: «Кому какое дело? Мы ж не канализацией занимаемся!». (После этого надо был повернуться на стуле, встать и уйти).
Google использует в качестве меры интеллекта достижения в образовании. Учёная степень? Круто. Магистр? Следующий! Бакалавр? В конец очереди.
И это супротив многолетнего опыта, гласящего, что людей с учёной степенью сложнее всего мотивировать на выпуск коммерчески успешных продуктов.
С одной стороны, вопросов по поводу успешности двух упомянутых компаний нет. Может, они правильно делают. Но может быть, может быть – их успех связан со многими другими факторами. Огромные рынки, агрессивность, в нужное время в нужном месте, ключевые сделки по распространению продукции, и (по крайней мере, в одном случае) – отличный продукт. (Прим. перев. – тут хочется спросить у автора – а откуда взялся отличный продукт? Его ведь люди делали.)
Потому что мне неизвестна вторая компания Microsoft, построенная на найме хорошо решающих загадки людей. И другой Google, который бы вырос на найме докторов наук. Так что, возможно, есть другие критерии найма, которые так же, или даже поболе, важны. Я думаю, вот какие.
Первое – напористость. Я определяю её как самомотивацию. Люди, идущие сквозь стены, которых не надо просить достичь тех целей, которые находятся перед ними. Напористые люди жмут, жмут, жмут, жмут, жмут, жмут, жмут, жмут – пока не достигают успеха.
Уинстон Черчилль о дюнкеркской операции:
Несмотря на неудачи, мы не сдадимся и не покоримся. Мы дойдем до конца, мы будем сражаться во Франции, мы будем сражаться на морях и океанах, мы будем сражаться с возрастающей уверенностью и растущей силой в воздухе, мы будем сражаться в пунктах высадки, мы будем сражаться на полях и на улицах, мы будем сражаться на холмах, мы не сдадимся никогда. И если даже – чему я ни на минуту не поверю – наш остров или его значительная часть будут захвачены и люди будут умирать с голоду, наша заморская империя, вооруженная и охраняемая английским флотом, будет продолжать борьбу.
Вот что вам нужно. Некоторые обладают этим свойством, некоторые – нет. У кого-то наличие этого свойства связано с чувством вины, у кого-то с давлением со стороны семьи. У кого-то – со жгучим желанием достичь большего. У кого-то – с лидерством. Неважно, просто берите их.
Напористость не зависит от образования, оценок в учёбе и социоэкономических показателей. Но разве хорошие оценки – не признак напористости? Ну, это признак того, что человека мотивировали на успех в определённых тестах с понятными критериями. В условиях, когда родители студентов платят огромные деньги за привилегию участия в этих тестах. Может, это похоже на мотивацию в реальном мире, а может и нет.
Напористость не зависит и от предыдущих карьерных успехов. Напористые люди не остаются подолгу там, где они не могут добиться успеха, и просто из того, что они не добились успеха в не тех компаниях, не следует, что они не сделают этого у вас – если они напористые. Мне кажется, эту черту можно увидеть в глазах кандидата, и в его истории. По истории – мне интересно, чего человек достиг. Не где участвовал или играл роль, или болтался рядом. Я смотрю на то, что вы сделали – по работе или вне работы. Бизнес, который вы начали в школе. Или благотворительную организацию. Для программистов: проект с открытым кодом, в котором вы активно участвовали. Что-нибудь.
Если ничего такого нет, если кандидат просто следовал правилам всю жизнь, приходил на нужные лекции и экзамены, и делал правильные шаги в карьере без достижения чего-то выдающегося и заметного, относительно их общей истории – он, видимо, недостаточно напорист. И вы его не измените. Мотивировать людей, которые сами себя не мотивируют, очень тяжело. А вот мотивировать тех, кто мотивирует сам себя – это как ветер в спину вашей организации.
Мне нравится подыскивать людей, для которых работа – шанс преуспеть. Поэтому я люблю нанимать людей, не занимавшихся подобным раньше, но стремящихся это сделать. Также я обращаю внимание на людей со сложной жизненной ситуацией – трудности в семье, необходимость искать работу ещё в школе… Те, кто соревновался с заведомо превосходившими их конкурентами в знаниях и умениях.
И, наконец, остерегайтесь людей из очень успешных компаний. Была такая поговорка, когда IBM была главным игроком на рынке: не нанимайте выходцев прямо из IBM, пусть они сначала потерпят неудачу где-то ещё. И когда они поймут, что реальный мир отличается от IBM, их можно брать. Множество людей в очень успешных компаниях просто были увлечены потоком. Карьерный успех – это замечательно, но нужно проверять, что кандидаты из успешных компаний действительно сделали то, что они заявляют. И что они понимают, что реальный мир отличается от работы в IBM в 80-х, в Microsoft в 90-х, или в Google в наши дни.
Второе – любознательность. В том смысле, что человек любит то, чем занимается. Тот, кто любит своё дело, относится к нему с исключительным любопытством и интересом. Они читают про него, изучают, разговаривают с другими. Погружаются в него. И изо всех сил работают, чтобы оставаться в потоке. Не потому, что им надо, а потому, что им это нравится. Тот, кому неинтересно – не любит своё дело. А вам нужны люди, которые любят.
Возьмём программистов. Спросите программиста о десяти самых интересных событиях в мире интернет-программирования. REST, SOAP, новый API от Facebook, масштабируются ли приложения на Ruby on Rails, как развивается JavaScript, API для виджетов от Google, Amazon S3, и т.д. Если кандидату нравится его поле деятельности, у него будет своё мнение по многим из этих тем. И это то, что вам нужно.
Вы можете сказать – ну у вчерашних студентов есть возможность тратить кучу времени, чтобы разбираться во всём этом и оставаться в потоке. Но как насчёт человека с семьёй, который весь день трудится, и не может по ночам и выходным читать блоги, чтобы оставаться в теме? Ну, значит работа, которой он занимается, не даёт ему такой возможности. А нужен ли вам такой человек, который позволил бы себе прекратить развиваться и топтаться на месте так долго? Ведь благодаря интернету возможность быть в теме и развиваться практически бесплатна…
По моему опыту, напористость и любознательность часто идут вместе. Проще оставаться напористым, когда ты занимаешься тем, что тебе нравится – и ты автоматически проявляешь любознательность.
Третье, и последнее: этичность. Это проверить сложнее всего. Следите за любыми нехорошими знаками в карьере кандидата, или любыми неидеальными рекомендациями. Неэтичные люди остаются такими всегда и редко переучиваются. Пусть священники дают людям второй шанс, а не менеджеры по найму.
Один из способов проверить кандидата на этичность – проверить его реакцию на то, чего он не знает. Выберите тему, в которой вы отлично разбираетесь, и задавайте кандидату всё более сложные вопросы, пока вы не выйдете за пределы их знаний. После этого они либо скажут, что они не знают – либо попытаются обмануть вас. И если они попытаются обмануть вас на собеседовании, они сделают так же, работая на вас.
Кандидат, уверенный в своих силах, и вместе с тем этичный,– такой, как вам нужен, — скажет «я не знаю», потому что они уверены, что остальные их ответы продемонстрируют их знания, и что вы не будете реагировать положительно на попытки обмана. Потому, что они бы тоже не среагировали на это положительно.
Процесс найма
Во-первых, оформите процесс письменно. Запишите его и раздайте всем. Не перестаю удивляться, сколько стартапов нанимают людей случайным образом — и в результате они получают случайных людей.
Во-вторых, проведите простой тест возможностей. Удивительно, как много людей, приходящих на собеседование, не справляются с простыми тестами на те темы, которые описаны у них в резюме. Программистов можно тестировать на простых алгоритмах – связанные списки, бинарный поиск. Просто в псевдокоде – неважно, помнят ли они правильные вызовы Java-библиотек. Зато важно, могут ли они на доске изобразить то, чему обучают на первом курсе теории алгоритмов. Множество людей приходит на вакансию программиста, не умея программировать. Тот, кто без запинки отвечает на вопросы типа связанных списков – как глоток свежего воздуха. Для других областей принцип тот же.
Продавец пусть попробует продать вам ваш продукт, от начального контакта и до завершения сделки.
Маркетолог пусть изобразит на доске план кампании по запуску нового продукта.
В-третьих, распланируйте и запишите заранее вопросы для интервью. Я полагаю, что вопросы, подходящие для нужной позиции, вы знаете. Если нет, то вам, наверно, не стоит заниматься наймом на эту позицию. К чему я клоню: большинство людей не знают, как проводить интервью с кандидатом. А те, кто знает, не обязательно смогут придумать хорошие вопросы на лету. Поэтому нужно убедиться, что вопросы придуманы и записаны заранее для каждого интервью. Я и сам так делаю – всегда вхожу в переговорную со списком вопросов, потому что не хочу надеяться на экспромты.
И это очень удобно, потому что есть возможность со временем улучшать вопросы при интервьюировании последующих кандидатов на такую позицию. Это один из лучших способов улучшать процедуру найма – улучшать вопросы, улучшать критерии, и способы измерения того, попадает ли человек под критерии.
В-четвёртых, обращайте внимание на мелочи. Эти мелочи на интервью раздуваются до огромных проблем, когда человек работает на вас. Человек не улыбается? Вероятно, с ним тяжело работать. Постоянно перебивает? Эгоманьяк, гоните его. Заявляет, что хорошо знаком с вашим общим знакомым, и при этом не имеет понятия, чем тот сейчас занимается? Врун. Долго отвечает на простые вопросы? Не организован, не дисциплинирован. Болтает без умолку? Ужас.
В-пятых, обращайте внимание на мелочи во время сбора рекомендаций (вы ведь собираете рекомендации?). Большинство людей преуменьшает недостатки бывших коллег, о которых они рассказывают в рекомендациях. «Он крутой, умный, ляляляляля»… «Иногда был не слишком сильно мотивирован» — слизняк, придётся пинать его по заду каждое утро. «Иногда было тяжеловато ужиться» — очень неприятная личность. «Лучше работал с мужчинами, чем с женщинами» — сексист. «Иногда бывал грустноват» — подвержен депрессиям. Ну вы поняли.
В-шестых, исправляйте свои ошибки быстро, но не слишком. Если вы скрупулёзно относитесь к процессу найма, успех будет сопутствовать вам в 70% случаев. Если повезёт. И это для рядовых сотрудников. Если вы нанимаете исполнительных директоров, успех будет в 50% случаев. Такова жизнь. Если кто-то будет вас убеждать в обратном – он плохой рекрутер, и сам об этом не знает.
Большинство стартапов не торопятся исправлять свои ошибки в найме – то есть, увольнять тех, кто не справился.
Во-первых, поймите, что хоть увольнение будет очень неприятным, после него вы будете чувствовать себя гораздо лучше, чем можете себе представить.
Во-вторых, костяк вашей команды будет рад, что вы это сделаете – они-то знали, что человек не справляется, им хочется работать с коллегами получше, поэтому они одобрят ваше действие по поддержанию высокого среднего уровня в компании.
Я написал «не слишком быстро», потому что костяк вашей команды наблюдает за тем, как вы увольняете людей, и если вы поторопитесь, то будете выглядеть своенравным и капризным. Но поверьте мне, у большинства менеджеров стартапов обычно обратные проблемы.
В-третьих, вы оказываете увольняемому услугу. Вы освобождаете их от роли, в которой они не добьются успеха, и даёте возможность найти себе лучшую роль в другой компании, где они вполне могут преуспеть. А если не смогут, то и нанимать их не следовало. В нашей индустрии есть плюс – постоянно появляется много рабочих мест, поэтому вы не выкидываете человека на улицу. Поэтому не надо волноваться, что вы обрекаете его семью на нищенство. Вы играете не настолько важную роль в его жизни.
Я могу составить список людей, уволенных мною, которые добились успеха в других компаниях. Это, правда, не значит, что они со мной после этого общаются.
И, конечно же, цените тех прекрасных коллег и работников, что трудятся в вашей команде. С учётом вышеперечисленного, они особые люди.